La fase de Control

Los Fundamentos del Control

         El proceso administrativo llega a su "fin" (aunque bien el proceso en continuo) en la fase de control, que consiste en asegurar que aquellas metas organizacionales que se establecieron durante la fase de planeación y organización se cumplan de la mejor manera. Si bien es cierto, el control puede pensarse como una evaluación comparativa entre la realidad y la expectativa, donde se pone de lado a lado lo que se esperaba con lo que realmente ocurre en la práctica.

En mi primera entrada de blog ya hace unos meses, me incline a la analogía del ajedrez para referirme al proceso administrativo, y el profesor Juan Carlos Leiva me inclino hacia la analogía de la orquesta. Aunque mi experiencia del tema se limita a tecladista/pianista de banda, la relación es la misma. De manera democrática o autoritaria se elige la pieza que se va a tocar, el arreglo que se va a efectuar y el “rol” de cada músico en el arreglo. El líder asegura que la orquesta o banda vaya en buen camino, y que la realidad sea exactamente como la expectativa de cómo tiene que sonar la pieza.

Filarmónica de Los Angeles

Pero llegar al producto final ideal no es fácil en una banda u orquesta, por lo cual el control se vuelve fundamental. El líder músico tiene que proporcionar la atención individual a cada “área” para asegurarse de que el rendimiento sea el esperado, y tiene que dar a entender que la consistencia lo es todo. El músico que toca una pieza de la mejor manera tiene que asegurarse de que va a sonar de igual manera en 5 años si es lo que se espera de él/ella. El líder de dicho músico tiene que asegurarse que se mantenga la consistencia. Esto, en relación con el control organizacional, es sin lugar a duda una comparación fiel. El líder administrativo tiene que estar al tanto del comportamiento de la organización y asegurarse de que el rendimiento ideal se mantenga por todos los años de operación.

 Los Tipos de Control

En la teoría, el proceso de control puede abarcar de diferentes maneras, a meticulosa escogencia de la administración.

Control de prealimentación: Aunque el desempeño de un área organizacional podría ser bueno sin una guía preliminar, los administradores no se toman esos riesgos. Este tipo de control trata de minimizar cualquier tipo de problema antes de que ocurra en la práctica real, con el fin de que ningún área cometa errores costos o que dañen la imagen por bajas en la calidad.

El Almacén Fiscal Agrícola de Cartago, S.A (ALFIASA) nos proporcionó una guía de los procesos de control que se llevan a cabo en el área operacional y financiero, lo cual ejemplifica cada tipo de control. En cuanto el control de prealimentación en el área operativa, ALFIASA se asegura de que los problemas de mercadería no emerjan más adelante por un mal conteo o por problemas de revisión de las partidas según la documentación de ingreso. Es por esto que antes de que se suba cualquier información de inventario al sistema de control aduanero, se previene cualquier problema al ver que la mercadería esté en orden.

Control Concurrente: Los directores de orquesta tienen que estar presentes a todo momento durante cualquier práctica, porque no hay mejor manera de detectar problemas en los músicos que cuando están tocando en conjunto. Esto es el control concurrente, que detecta y previene problemas mientras se está dando acabo la acción.

En el área financiera de ALFIASA se realizan arqueos mensuales para verificar que los fondos estén completos y que tengan un buen manejo. De esta manera se minimizan problemas al final del periodo fiscal en el cual hay menos fondos de los pronosticados y sin buena manera de determinar donde se dio el error. Se diferencia del control de retroalimentación ya que una vez efectuada la parte contable, la revisión de control viene por parte de la auditoría fiscal.

Control de retroalimentación: Después de un concierto (los famosos chivos en Costa Rica), las emociones son casi tan intensas como lo eran en el escenario. Específicamente en el ámbito de bandas, los músicos pueden bajarse del escenario felices por su desempeño, o enojados consigo mismos porque no salió exactamente como se esperaba. En mi experiencia los intercambios entre los músicos suelen ser casi siempre los mismos después del “chivo”: cortos elogios y admiraciones de lo que ocurrido. Pero el verdadero análisis de lo que pasó llega en la siguiente práctica, donde una vez ocurrida la tocada el líder tiene que recordar y corregir aquello que no salió como debía. Esto es el control de retroalimentación, que trata de controlar problemas una vez finalizada la acción, cuando ya se ha visto el funcionamiento.

ALFIASA tiene una auditoria externa que realiza revisiones en el área operativa, asegurándose del cumplimiento de las normativas emitidas por parte de la Dirección General de Aduanas. Recalco que la mayoría de las actividades de control de retroalimentación que realiza ALFIASA en todas sus áreas las realiza una entidad externa, lo cual es muy provechoso porque pone ojos frescos a ver la situación interna de la empresa y los pone a comparar con las expectativas legales de la organización.

La importancia del Control

         El control es la dicotomía entre realidad y expectativa que genera un poderoso punto de referencia entre lo que ocurre y lo que sería ideal para la organización. Sin el control no hay manera de que el desempeño constante que lleva a la compleción de metas se mantenga. Es por esto que la evaluación del rendimiento individual de cada área de la organización se haga a todo momento, porque es increíblemente sencillo que un equipo de trabajo se desvié de la visión que tiene el administrador sobre cómo debería funcionar la empresa.

 En las orquestas y en las bandas, los músicos que llegan ahí están ahí por ser competentes. Pero el saber tocar no significa mucho a la hora de liderar un grupo, por lo cual se necesita un líder que tenga el oído para ensamblar. Todos saben que deberían estar tocando, pero no todos saben cómo debería estar sonando. Aquellos líderes que tienen el nivel de atención y detalle como para escuchar 100 músicos y reconocer el error de solo uno son exactamente los que son capaces de imponer el control para que los cien músicos no se equivoquen. Nadie se pone a pensar porque una filarmónica es capaz de tocar una canción que aprendió hace 10 años igual de bien que como lo hizo la primera vez (cuando la memoria y la practica estaba fresca), porque creen que es algo natural de la misma disciplina del músico. Pero lo que hay en efecto es un sistema de control que solo un líder de orquesta puede manejar, ya que requiere que todo músico trate una pieza con el mismo nivel de atención y desempeño sin variación alguna. 

El Liderazgo

Introducción: Las cualidades del Líder 

 Aunque existen estudios en la psicología que bien determinan algunas de las características de un líder decente, no hay comportamiento que sin falla asegure el éxito. Es de mis opiniones creer que el éxito de un líder depende fuertemente en las circunstancias. Las cualidades que hacen que un líder político tenga éxito no tienen una directa relación con las cualidades que hacen que un líder en una empresa de teléfonos celulares tenga éxito. Los contextos, los mercados, los equipos de trabajo y las culturas exigen un comportamiento diferente de cada líder.

No niego que hay cualidades y exigencias de la posición que son efectivas en todas las áreas. La estabilidad emocional, la audacia, la firmeza, la empatía, el carisma y la confianza, todas son cualidades admirables que bien definen a un líder en el camino al éxito. Pero no hay dos lideres iguales, y bien pueden haber lideres que cumplan los supuestos "requisitos", pero que están destinados al fallo. 

En mi creencia acerca del tema, el éxito del líder recae siempre en la potencia de la visión que tienen. El anhelo por convertir su visión en algo tangible es lo que transforma a un líder de bueno a espectacular. El líder respira su visión, y la ve en su mente sin cesar. Piensa en su trabajo hasta cuando no debería, como una vez menciono Elon Musk, y convierte esa visión en su objetivo mas importante.

Esta entrada la dedico a recalcar el éxito basado en la visión al honorar el trabajo de Satoru Iwata. 

El Líder: Satoru Iwata

No voy a mentir, el elegir a un líder se me hizo complicado. Tenia la inclinación de elegir a una figura distinguida por su manera de liderar a un grupo con base a sus cualidades directivas, pero le tengo un mayor respeto a los lideres que llevan a una empresa adelante por la simple presencia de su visión. De aquí me inspire para elegir al programador y empresario Satoru Iwata, quien fue el cuarto CEO de Nintendo hasta su reciente fallecimiento el 11 de Julio de este mismo año.  

Iwata asumió la posición de presidente de Nintendo en el 2002 después de haber trabajado como director en el departamento de planificación de la misma compañía. Yamuchi le entrego a Iwata una compañia que promovía el individualismo pero que tenia productos que se quedaban atrás en rendimiento a la hora de compararlo con la competencia. En sus primeros años a cargo de la empresa Iwata empezó a reconocer las fugas en los objetivos de Nintendo, y nació su deseo por poner a la compañía en un rumbo efectivo que se alineaba con el cambio acelerado del mercado. Iwata retiró a Nintendo de la constante competencia por superar a Sony y Microsoft en especificaciones técnicas: su visión de lo que era divertido para el mercado de jugadores no recaía en buenas gráficas, si no que recaía en experiencias exclusivas y dinámicas nunca antes vistas.

Su visión de Nintendo, una empresa innovadora en alternativas de juego, proyecta el verdadero interés que tenia Iwata por lo que hacia. Satoru fue un jugador de vídeo juegos antes de ser un empresario, y el poder relacionarse con su mercado meta lo hacia una figura extremadamente importante en la compañía.

Este empresario japones perfectamente ejemplifica lo que en la teoría llamamos liderazgo visionario: la capacidad de articular una visión atractiva de tal manera que dinamiza la situación actual de una empresa. La visión entusiasma a los colaboradores y al mercado, y genera el trabajo en conjunto por lograr completar las metas de la organización.

Iwata sabia que el enfoque en la tecnología no era el camino al éxito, y esto transformo la visión completa de Nintendo: ya no se trataba sobre mejorar el hardware para estar arriba de la competencia, ahora se trataba sobre revolucionar la experiencia de vídeo juegos de tal manera que cada consola fuera incomparable a la competencia. Iwata fue quien mando a la empresa en un Océano Azul que hasta hoy en día no tiene fin a la vista. Este liderazgo a través de la visión tambien facilito la comunicación entre la administración de Nintendo y el departamento creativo. Satoru Iwata podía hablar el idioma de los diseñadores, y eso fue lo que alineo los objetivos de la organización con los deseos creativos de la colaboradores. En fin, la definición de lo que Nintendo verdaderamente representa en el mercado de juegos virtuales fue reforzada de manera impresionante por este empresario japones.

Reflexión: Mi liderazgo Personal

En la introducción de esta entrada hice una breve mención de algunas características generales que se esperan de cualquier líder decente. Si tuviera que calificarme en la mayoría de esas características, probablemente lo haría de una manera tan baja que me pondría a reconsiderar mi futuro como líder empresarial. En cuanto mis positivos: tengo la habilidad de delegar, no busco la fama si no el éxito, se reconocer mis errores y acepto la critica, intento ser parte del equipo y puedo reconocer cuando algo no funciona en un proyecto. Puedo articular de buena manera, y considero que soy bueno a la hora de comunicarme.

En cuanto lo que bien podría mejorar para incrementar mi capacidad de liderar: me gustaría ser mas asertivo, poder hablar con mayor confianza sobre aquello que me incomoda o lo que reconozco es inútil en un proceso. Mi carisma no es particularmente extraordinario, tampoco, lo cual siento que podría mejorar mostrando mayor convicción moral, expresando mas mis sentimientos a otros, siendo mas animado y mucho mas entusiasmado.

Mas que todo, reconozco que un líder debe ser dominante, lo cual es un adjetivo con el que nunca me describiría. Mi liderazgo se ve afectado por mi falta de competitividad y por mi débil manera de confrontar obstáculos.

De manera general, siento que podría involucrarme en mas proyectos de liderazgo. He sostenido cargos de líder en clubes, he guiado a personas en actividades y hasta he sido capitán en un equipo de fútbol. Pero lo que necesito es más. Más actividad que me exija ser asertivo. Más actividad que me haga tener que estudiar a las personas y su comportamiento. Más actividad que me obligue a motivar y corregir a las personas. Más actividad que efectivamente me convierta en un líder.